据统计，超过85%的企业知识管理项目都铩羽而归。

逆水行舟，不进则退。即便是知识管理曾经实施效果很好的企业，如果不持续注入心血和努力，也会逐步掉队，甚至走向下坡路。

那么，我们在推行知识管理时，究竟都有哪些“大坑”需要特别注意和规避呢？

常见陷阱1：只顾软件系统，不重规划运营
在许多人的心目中，知识管理往往等同于知识库，实施知识管理就是开发一套知识管理软件系统平台而已。

这其实是一种很危险的认知，很多企业都秉持这样的惯性思维，于是纷纷在这个方面跌过大跟头。

知识管理是一个跨学科领域，涉及信息管理、内容资源、计算机及通讯、工商管理、人文、心理、组织发展学、哲学等诸多领域。

知识管理会涉及每一个人，会涉及主观世界对客观世界的认识，会涉及把信息转变成行动的能力，会涉及根据具体场景应用知识的过程。

知识管理也会涉及每一个部门，无论研发、营销、生产、客服、采购，也无论财务、HR、行政、质量、IT等，都需要不同领域的专业知识进行保障。

同时，我们发现一般做得好的标杆企业，他们的知识管理实践案例中，往往会“管理＋技术＋运营”并重，通过三轮来驱动知识管理。

如果没有全面的调研和分析，没有系统的规划和顶层设计，没有符合企业特点的持续运营，要么挂一漏万，顾此失彼，要么隔靴搔痒，事倍功半。

因此，实施导入知识管理，要深入一线，进行大量的调查和研究，识别组织的主要问题，进行系统规划和顶层设计，找到四两拨千金的抓手。

同时，要用产品的概念来运营知识管理，聆听用户的声音，与时代最新的发展保持一致，不断学习先进的理念思想，并融入到知识管理其中。

常见陷阱2：只想短期收获，不愿长期坚持

十年树木，百年树人。知识的美酒，更是需要时间的打磨和岁月的酿造。

没有共和国数代人几十年的艰苦奋斗，中国就不会成为唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家。

没有每年超过营收10%的研发投入，华为也不会在通讯设备、5G技术、芯片设计、鸿蒙系统等诸多领域大放异彩。

板凳要坐十年冷！如果耐不住性子，不甘于寂寞，是不可能在自己的领域有所建树的。

知识管理领域符合同样的规律，三年有一小成，十年方有一大成。许多公司在知识管理方面，一开始会陷入“果思维”，要求知识管理能够短期取得成果，证明其价值。

但是知识管理的逻辑，遵循的往往是“因思维”，但行好事，莫问前程，最终事物自然会呈现令人惊异的结果。

荷花定律告诉我们，如果荷花开满整个池塘需要30天，花开一半的时候其实是倒数前一天。
行百里者半九十。拼到最后，拼的不是运气和聪明，而是毅力。

甚至所谓的优秀的知识管理组织，其表现和成就也会上下起伏。我们看到某知名标杆组织，其内部知识管理的负责人会定期轮换。新的CKO所选择的知识管理策略，如果与时俱进则会锦上添花，如果背道而驰则会雪上加霜。

常见陷阱3：只建体系框架，不能绑定业务
我们还看到一些组织，已构建了系统知识管理体系框架，但是最终知识管理的实施效果还是强差人意。

这其中重要的陷阱之一，就是为知识管理而知识管理，并没有充分绑定业务。

我们经常说知识管理不要与业务成为两张皮，知识管理要融入业务，其言下之意通常会有两层意思。

其一是指知识要从业务中来，同时又服务于业务。比如把业务中产生的知识进行归类、提炼、聚类，形成知识目录、知识地图、知识图谱等，用于新人的快速培养、类似项目的知识复用等。

其二是把知识管理的思想融入业务，知识管理即业务。把事前学、事中学、事后学贯穿于业务之中，让学习、反思、践行的闭环成为每个人的固有习惯，这样知行才能合一，是不二的。
想要深度绑定业务，就要挖掘那些能够产生业务价值的典型知识场景，也就是要找到业务动力。

这样的场景其实比比皆是，例如加速每年新员工的知识传承及培养、做好项目总结及回溯管理、总结形成某某工作Checklist、把牛人脑里有价值的知识萃取出来等。只要平时用心留意，就一定能够不断挖掘出更多的知识场景。

想要深度绑定业务，还需要把知识管理能力构建在组织层面上。例如可以建立知识管理总部及KMBP机制，以弥合与业务一线的距离。

同时需要在业务部门建立知识管理种子团队，选择合适的人员进行培养，并通过培训、认证、锻炼等多种方式进行赋能，成为业务端的发动机。

常见陷阱4：只当战术运动，不当战略变革
知识管理做得好的企业，我们还观察到一个普遍的现象：知识管理往往是一把手工程，会得到公司高层领导持续的关注和支持。

许多公司知识管理最大的波折，其中一个关键因素就是主管领导的变更以及其战略关注点的变化。这就需要把知识管理不仅仅看成为战术运动，而需要上升到组织战略变革的高度。
当年邓小平提出“科学技术是第一生产力”的重要论断后，之后成为中国基本国策绵延至今，并让后辈们见识到知识厚积薄发的巨大威力。

把知识上升到公司战略层面的高度，让知识管理成为构建组织核心竞争力的保障，需要制定组织级的知识管理目标、发展规划、发展路径、策略抓手及行动纲要，同时形成部门级知识管理年度工作重点及行动计划。

上下同欲者胜，风雨同舟者兴。高层管理者要以身作则，领导垂范，积极倡导知识管理并提供资源保障。部门各级管理者能够给予知识管理工作具体的支持，并亲自参与其中。员工相信知识改变命运，把持续学习、创新、蜕变、进化变成自己终身的信仰。

当组织里出现“我们平时业务工作负荷太重了，没有时间做知识管理。”的声音时，我们就要思考知识管理是否还是处理战术运动的层面。

艾森豪威尔法则告诉我们：应该有重点地把主要精力集中处理那些重要但不紧急的工作上。知识管理工作一定程度上就处于这个象限。

如果我们不能很好地规划这个象限，那最后所有的事情都会变成重要且紧急、需要到处“救火”的工作了。

常见陷阱5：只在事上外求，不在心上激发
当然，想要长久地让企业每一位员工能开展“自运营”式的知识管理，其实最为困难的还是如何激发他们内心的驱动力。

企业可以不断地从“事”的层面上去要求员工，例如要求他们在工作中留下记录，反思总结最佳实践，进行知识创造与萃取，积极提交共享知识，并最终在实践中能够灵活运用知识。
但是如果不从员工“心”上解决问题，让他们意识到做知识管理首先受益的是自己，就很难真正让员工内心认可知识管理，从而再去改变自己的行为。

所以，认知的转变需要从始到终。例如可以先讲个人的知识管理，再讲组织的知识管理；先理清如果通过知识管理为个人的学习、成长、蜕变加分，再分析组织的知识管理如何让价值指数级放大。

这种理念的推广宣传，需要像细雨一样润物细无声，逐步形成开放、共享、透明的文化氛围，让每个人在其中得到熏染，并养成知识管理的习惯。

万物生长靠太阳，太阳发生核聚变产生能量，滋养了地球的生命。有能量才能有生命，这是宇宙存在的法则。

养成习惯是不断重塑自己的过程，改变自己需要在心上付诸能量。因此，推动知识管理成功地实施，不仅仅需要做事的“干法”，更需要的是心上的“干劲”；不仅仅需要做事的“能力”，更需要的是心上的“能量”。

全心全意为人民服务，坚持群众路线，树立群众观念，就是知识管理推动者的宗旨。

相信群众，发动群众，组织群众，依靠群众，谁投身人民的海洋，谁必然获得最强大的力量！

总结
不二错，是许多企业寄知识管理厚望的关键价值产出之一。

不要在同一个地方跌倒两次，避免让不同的人重复发明轮子，组织最大的浪费其实是经验的浪费，都在表达类似的观点。

而知识管理实施，本身更需要总结经验，揭示规律。

上面提及的五大陷阱是我们在推动企业知识管理实施时的初步总结。

未知往往是人类最大的恐惧。如果我们能够提前获知前方会有哪些陷阱，提前有针对性地预防规避，就会让自己更快地走上康庄大道。