知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。从以上定义可以看出，知识管理归根结底是一个管理工具，对于企业来说，为什么要实施知识管理？知识管理到底能产生哪些价值？不管是考虑推行知识管理的企业，还是已经推行知识管理而遇到瓶颈的企业，这些都是其迫切渴望了解的问题。

知识管理的价值到底有哪些？我们从企业不同管理视角来看，企业到底可以从知识管理中获得哪些收益。

1、战略视角看知识管理：打造核心能力，促进战略落地

知识管理如何服务于企业的战略目标，可概括总结为“可积累、可复制、可管控、可持续”，即从企业高层视角，重点关注企业是否能从知识管理的应用中解决以下几种问题，从而促进企业战略目标落地。

企业资产积累：通过知识管理，使企业的知识资产也能像实物资产一样可实时盘点，可积累不流失，打造有记性的企业；企业对外发展：通过知识管理，形成企业标准化可复制的能力，从而帮助企业实现可复制的扩张，高速且稳健；企业内部管控：通过知识管理，助力企业战略转型和变革推动，帮助企业建立一体化有效管控能力；企业可持续经营：通过知识管理，使零散的信息转变为结构化知识，并形成组织智慧和企业的核心竞争力，支持企业的可持续发展。

2、人力资源视角看知识管理：加速人才培养，提升人才发展水平

进入21世纪，企业面临的最大瓶颈是人才的瓶颈！如何通过知识管理，建立人才快速培养的核心能力？如何通过知识服务，提升员工的满意度，并最终提升人力资源的整体工作成效？这就需要将知识管理和人力资源工作紧密结合，知识管理的重点也应逐步从传统的以“知识”为中心转到以“人”为中心。

静态的知识只有通过员工的掌握和应用才能最大化地发挥价值，但是员工如何快速掌握所需要的知识，实现能力的提升？“学习地图”在岗位发展和知识资源间建立了有效衔接。“学习地图”（Learning Maps）是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。

GE公司应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大的成功，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%，解决了公司最关切的人才瓶颈问题。

前面我们讲了如何整合知识资源建立系统化的人才培养体系，如何通过知识服务提升员工的满意度，然而很多企业还是不得不面对人才流失的头痛问题！留住人才永远是人力资源的一大难题，需要结合企业的整体人才策略、用人机制、人才激励机制等进行综合考虑。但“铁打的营盘、流水的兵”，人才靠留是不可控的，因此企业除了考虑改善留人机制，还要考虑如何让人才流失对企业的影响降到最小。

第一，企业需要形成人才快速培养的核心能力，除了系统化的人才培养体系，还需要建立共享和持续学习的组织氛围，打造学习型组织。这样“江山代有才人出”，企业就不会因为某些关键岗位的人才流失而影响业务发展。第二，人走了知识被留下了，依然具有人力资源的价值。通过什么样的形式让人才在工作的过程中，以及在离开企业之前把应该保留的知识留下来？这就需要用到前面提到的“流程管道，知识活水”的工具，使在工作过程中的员工岗位知识的输出，得到有效的保存和积累，形成组织的资产。因此，人力资源部门也是知识管理工作的最大受益者，需要积极地加入到知识管理的工作推动中去！

在很多知识密集型企业，将人才培养和知识管理都纳入企业大学或者人才培养中心等类似部门进行统一的管理，以更好地实现知识和人的有效结合，既发展人才，又使企业不依赖人才。

3、文化视角看知识管理：从协同共享到学习型组织

当公司营业额快速增长时，产品、市场和人员之间的协同需求就凸显了。大家要协同，就需要分享知识的氛围和场合。我们的知识管理就顺着这个思路启动了。公司要发展，必须要有共享和开放的文化，必须保持不断地学习和创新，才能保证在快速变化的市场竞争环境中不被淘汰出局。

知识管理要保持持久的生命力，最终必须要落实到企业的文化上；而一个以共享、持续学习为基础的开放、创新的企业文化才能保证企业不断发展，在激烈的市场竞争中获得领先地位。

如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力，二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值。

对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业。知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围。同时，在塑造知识共享文化的基础上，企业将不断发展形成学习型组织。

4、变革视角看知识管理：算出知识管理的价值

虽然知识管理本质上是一种管理工具，但实施知识管理也是组织的一项投资。任何投资都要对其投入效果进行评估和测量，尤其对于知识管理实施团队来说，如何采取一种有效的评估和测量体系来发现知识管理推行的问题，并能够量化知识管理的价值，将对持续推进知识管理发挥积极的作用。

知识管理的评估本身就是知识管理的一个重要组成部分，管理的过程就是评估的过程。知识管理不同于有形资产的管理，它是围绕企业的“知识”展开的，但企业的显性知识和隐性知识的管理没有统一的标准。因此，为适应日益加剧的竞争环境的需要，企业首先应探索和建立适合自身的评估体系。其次，逐步建立和完善知识管理的评估体系，形成评估信息库。这有利于总结在知识管理项目中学习到的经验，有助于发现知识获取、开发、利用、共享等环节的问题，找出改进措施，进一步提高知识管理的水平。最后，发挥评估体系的激励作用。有效的评估与激励机制相结合，有助于激发团队和员工的积极性和创造力，提高企业的知识共享程度。微软、IBM、西门子等世界驰名的知识管理领先企业已经证明，创造一套评估标准和测试基准，即知识管理的评估体系，是它们成功的关键因素之一。

关于知识管理评估工具，业界知名的工具有很多，比如亚瑟·安徒生提出的KMAT （Knowledge Management Assessment Tool 1）方法，它用五个维度（领导、文化、评估、技术和学习行为）来评估企业知识管理的成效；MAKE（Most Admired Knowl-edge Enterprise）的德尔斐法等等，这里基于时间关系，笔者就不作过多的赘述，有兴趣想了解的朋友可以在公众号上给我留言。

由于知识资产的特殊性，不可能完全定量化地测量知识，也不可能完全精确地评估经济价值。但是作为知识管理实施中涉及的企业高层、业务部门、人力资源部门、IT部门、文化建设部门以及知识管理推动部门，能从各自不同的视角体验到知识管理实施所带来的价值，那么企业知识管理的开展将会事半功倍。

流程管道，知识活水。将知识管理融入业务，以知促行，知行合一，是知识管理发展必然的趋势。知识管理在企业中的实施是一项实践性很强的工作，既需要有理论的指导，更需要有实践模型的参考。只有将理论、实践模型与企业的目标、组织及行业特点相结合，才能最终实现期望价值的落地。