作为一种目标管理工具或方法，OKR的推行与房企的发展阶段、规模、能力等没有必然关系，而在于企业的愿景战略是否清晰、组织文化是否支撑、OKR的使用动机是否正确以及高层是否全力支持。

一是清晰的愿景战略。作为战略落地工具，OKR要想取得成功，最为关键的要素是要有表述清晰的使命、愿景和战略。贯穿战略来设定OKR，每一位员工才会了解自己的具体工作与企业使命、愿景、战略以及当年的目标的关联性。

二是良好的组织氛围。组织氛围之于企业，就像精神面貌之于人。有责任感、有凝聚力、有标准支持以及鼓励创新的高绩效、激发性的组织氛围才能促使OKR的成功实施。

三是正确的实施动机。房地产行业OKR可以发挥的最大效用在于：激活团队、聚焦目标、高效协同、乐于挑战，使整个组织“心往一处想，劲儿往一处使”。如果将OKR用于绩效考核或是KPI的替代方案，这样的实施动机与OKR的精髓背道而驰，难以发挥出应有的价值。

四是高层的全力支持。例如万科成立OKR研究与推进小组，小组召集人是董事会主席郁亮，下又分为南方、上海、北方、中西部、西北、物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG、酒店与度假BG十个小组，共计35人。又如旭辉建立OKR虚拟委员会，高层深入参与到其中。

除了推行OKR的先决条件，房企推行OKR时要注意其与KPI的区别：

从使用功能来说，KPI是战略评价工具，OKR是战略落地工具。也就是说战略是否实现，通过KPI来评价，战略如何实现，可以通过OKR来推动。KPI是战略执行结果评价的重要依据，在战略规划和目标的基础上，构建关键成功要素及成功标准，通过KPI指标是否实现来进行战略评价。OKR是战略落地工具，在聚焦于目标的前提下关注过程管理，通过激发员工的热情在正确的方向上努力，得到超越预期的结果。

从驱动因素上来讲，KPI是外力牵引，OKR是自我驱动。KPI的驱动依靠于外在激励因素的牵引，如绩效工资或年终奖金，通过考核指标来引导员工高效率地完成这些指标，做出企业期望的正确行为，是一种“契约式”关系，于员工而言是被动的“让我做”；OKR则更强调员工基于自我价值的驱动，通过动态的自我管理，达成可衡量的关键结果推动目标的实现，于员工而言是主动的“我要做”，实现OKR的过程也是员工个人价值的充分体现。

从体系机制上来看，个人的KPI一般是不公开不透明的，而所有人的OKR是必须公开透明的。KPI反映的是企业希望员工做出的绩效行为，通常不公开不透明。OKR是由团队根据员工的自身价值和能够为企业做出的贡献而主动制定的，所有人的OKR都是公开透明的。

从管理方式上分析，KPI更多关注结果，OKR强调过程。KPI的制定往往是每年一次，更多关注结果，以成败论英雄，是“秋后算账”式的强应用，通过“胡萝卜加大棒”来不断地刺激结果的达成。OKR希望通过释放个体的能动性来达到真正的高绩效，所以OKR的过程沟通就非常重要。需要通过频繁的“沟通、迭代”、“再沟通、再迭代”的方式，不断检视和更新行动举措，从而不断挑战新高。