作为国内背光LED龙头企业，聚飞光电一直以“技术领先、持续创新”为理念，持续进行技术和产品创新，并通过导入IPD、创建国家实验室、专利和标准建设等手段，打造行业领先技术平台，引领行业技术发展。 

作为传统的B2B制造业，数字化转型与其它行业有何不同？聚飞光电是如何规划数字化转型的？本期，让我们一起听听聚飞光电CIO邓维军的分享。

Q：近年来企业都在推广数字化，能谈谈您对数字化的理解吗？

A：现在每个企业都在谈论数字化转型，国家也将数字化转型作为“十四五”规划的重点，习主席在4月19日召开中央全面深化改革委员会第二十五次会议强调：加强数字政府建设。从国家、政府、企业无不都在进行数字化转型。

最近几年，随着大数据、机器学习、人工智能、物联网、云计算、区块链等一系列新兴技术在经历了前期摸索式发展，并逐渐向产业和行业下沉，越来越多的企业将“数字”视为核心资产、新资源和新财富。究其根源，主要是企业内部的驱动，数字化转型可以使企业站在竞争的制高点上，而新一代IT技术的发展为其提供了技术基础。

我们以前强调的是信息化、无纸化，也就是把线下的东西搬到线上，所以企业上了很多的系统，比如ERP、MES、SRM 、OA、CRM等等，这对企业的规范化和管理都起到了很好的促进作用。在传统制造业，有些客户将信息化管理水平作为审验通过的必要条件。但是不是上了这些系统并不断优化这些系统就满足企业运营的需要了呢，这还远远不够，企业的运营需要IT的持续支持，但IT不仅仅是一个企业运营的工具，IT可以更进一步，甚至直接参与公司的运营，为公司创造更大的价值。某些消费类公司，IT甚至可以创建新的商业模式直接颠覆传统商业模式，使公司运营达到一个全新的高度。

所以在信息化的基础上，我们要继续前行，那就是数字化。我理解的数字化，就是用数字驱动运营，这个层面有广度和深度的，其广度可以扩展到我们的上下游、内部管理的方方面面，万物互联也仅仅是其一个方面；在深度方面，还有数智化，把数据应用提升到人工智能级的水平，客户管理、供应商管理都是智能决策选择，无人工厂、无人装配运输送货等等。所以，我们发现前路无止境，IT永远都在跟随业务和技术奋力前行。

Q ：您觉得制造业跟其它行业的数字化有什么不一样的地方吗？

A：制造业和其他行业数字化有所不同，特别在B2B制造业和B2C的制造业又有区别。B2C的行业，只需要一个APP，就可以将客户接入系统，所以很容易转型和见到效果，比如滴滴、零售等行业。但B2B的行业大家都有自己的系统，都有自己的行业地位，很难说你一定要完全接入我的系统，比如，虽然我们有SRM，供应商可以接入我们的系统，但这没有和他们的系统完全无缝对接，这是B2B行业的特点。所以在B2B行业做数字化转型更强调的是内功，但这个内功也是需要将我们的客户、供应商、内部资源联合起来的。

聚飞光电是传统的B2B制造业，我们数字化的核心目标并不是改变我们的商业模式，而是强调IT技术对于业务的增强和联动，利用流程和数据驱动业务前行。

我们可以从以下几个方面来理解：

① 全联接

连接人、知识、业务、设备，实际上就是数据采集的过程。

② 应用场景化

面对不同用户，对不同应用场景进行个性化定义，提升用户体验，数字化最终应用的主体还是我们的用户，包括我们自己的员工、客户、供应商。

③ 能力服务化

支持业务敏捷与创新，支持数字经营，我们的数字化需要支撑和提升公司的运营能力。

④ 技术组件化、资源共享化

易扩展，易引入新技术，共享弹性高效，这是技术层面更快更好的满足前面的需求。

这4点不是我自己总结出来的，但结合聚飞的实际情况，非常适用于聚飞，同时我也觉得非常适合于传统制造业。

Q：贵司是如何规划企业数字化转型的？做为负责人您是怎么制定战略，可以给大家提供一些建议吗？

A：我们公司对IT非常重视，每年都要做IT方面的战略规划，在公司战略规划会议上汇报，如下图是聚飞光电2022年-2024年度IT战略规划的步骤。

聚飞在2021年通过了智能制造能力成熟度评估3级，所以增加了智能制造评估的差距分析，我的理解是只要充分理解公司层面、业务层面的需求和痛点，并可以为用户提供满意的数字化的解决方案，公司和业务单位一定是支持的。如果我们永远被动的接受用户的需求，那就会比较痛苦，也达不到IT应有的高度，也无法让公司和业务单位满意。应该说我很庆幸在聚飞这样的环境中，公司领导和业务单位都非常信任和支持IT。我们尽可能在合理的预算范围内达到预期的效果，所以基本上在每年的IT预算评审时，公司领导都没有提出任何异议。

在聚飞数字化转型过程中，始终秉承业务优先，技术为辅的原则，避免IT技术的更迭为业务带来阵痛，所以数字化转型项目始终围绕业务进行。我们每年都会将业务系统持续优化作为重点工作之一，这是前提条件，然后再针对性的开展数字化项目，如订单履行数字化、样品数字化、库存数字化、成本数字化等等。但也有部分前瞻性的项目，比如SCADA项目，我们要建立所有设备信息的采集平台，可能这个无法立即多业务见效，但作为设备智能管理的基础，我们必须要上这个项目。

在数字化转型过程中，得到公司层面和业务单位的支持是非常重要的，如何得到支持，我们首先要站在公司和业务层面为他们解决问题，其次要用合理的方案达到最好的效果。

Q：在数字化转型过程中，您最关注的是哪些？您认为最重要的是哪些？

A：数字化转型过程中，我最关注是否能给公司和业务创造价值，任何不能为公司和业务单位创造价值的数字化转型都是空谈或者说是失败的。所以在数字化转型过程中，紧密结合业务实际，和业务一起提供数字化、提供数字化解决方案，才是最重要的。

另外不要大而全，一拥而上，这可能是致命的，首先是一次性代价很高，另外顾此失彼，局部的失败也是失败。

最后就是方案的选择，不同的公司方案选择有差异。我们优先选择平台型架构的解决方案，便于扩展维护，这也是我们选择蓝凌平台作为我们OA解决方案的原因之一。

Q：这几年因为疫情原因，加速了企业数字化进程，能说下贵司数字化建设在这几年对企业效益的帮助吗？

A：最近几年公司在企业数字化方面有了长足进步，并取得了一定成果。比如我们公司和市场端最关心的成本问题，公司成立成本管理委员会，通过不断加强对前端数据的管理，制定前端数据管理办法并严格执行，公司的标准成本和实际成本差异率降低到2.5%以内，而且依据现有的数据，制定了公司产品成本管理模型，这样公司的每一产品型号在公司的全程成本一目了然。此外，我们还针对各级产品的利润模型进行分析，找到薄弱点和改善点，针对性进行改善，这样使得公司在内部成本管理上进行一个良性循环，保证了公司合理的利润水平。类似的案例还有库存管理模型。

我们从以上也可以看出，实际的数字化过程，一般都先信息化、再建立数据标准、应用场景模型化、数据治理、数据应用的过程。

Q：在数字化建设过程中，有没有好的经验可以分享下给大家呢？

A：传统制造业的数字化没有那么高大上，立足于为业务解决问题，做好规划，脚踏实地，一步一个脚印；信息化--场景模型化--数据治理--数据应用，以点突破，局部取得效果，循序展开。