庚子大坎，多难兴邦，2020年中国人民除了要面对新冠疫情带来的苦难，还要应对复杂多变的国际形势，而国内研发(R&D)能力的提升无疑是破局的关键之一。目前全球研发支出总体呈上升趋势，美国仍然是世界第一研发大国，而根据2016年美国国家科学基金会发布的《美国科学与工程指标》显示，中国已然成为世界第二研发大国，中国的研发开支接近欧盟的总和。研发作为典型的知识密集型行业，是时候掌握研发领域知识管理“三叉戟”了。其对于知识的产出及需求数量都极其庞大，如何管理好这些研发相关知识并加以有效应用也成为了提升研发能力的一大难题，近期，蓝凌软件就企业如何通过系统提升自主研发能力提出了自己的看法：知识管理是解决此难题的不二法门。

知识管理可从三个维度支撑研发开展，即“研发知识管理三叉戟”：支撑研发业务“又快又好”开展、帮助研发人员实现“三进三出”、“内外兼修”保障研发创新。

又快又好

知识管理可助力研发业务高效开展，而高效则可分解为两个层面，即提升研发速率的同时保障研发质量：

知识管理可以在以下四个方面帮助提升研发速率：

便：可将知识管理助手功能嵌入研发业务系统或研发设计软件，帮助研发人员在研发过程中便捷获取所需知识。例如，装备制造企业可将知识管理与其PLM(Product Lifecycle Management)系统打通，在研发流程各关键节点通过知识助手按钮一键获取所需研发知识;

准：通过全文检索、属性筛选、知识图谱、语义识别等多种技术，帮助研发人员更加精准获取所需知识;

全：研发组织信息化程度普遍较高，许多业务系统中都会零散存放部分知识，知识管理可集成研发知识相关所有业务系统，汇集组织零散在各业务系统中的研发积累，全面支持研发业务开展。例如，汽车集团为全面构建其研发知识体系，可打通11套业务系统，包含设计、工艺、试制、试验等多个研发环节;

精：某些大篇幅研发知识，诸如标准规范、政策法规等，由于其中不同章节或条目所应用的场景或对象不同，可通过知识管理手段进行原子化精细加工，以精准的知识颗粒度匹配研发人员使用需求。例如，汽车集团根据其车型不同性能指标项，将与之对应的标准全部打散并建立关联，实现单个性能指标与某标准中具体条目的精确对应。

同时知识管理可以在从以下两个维度保障研发质量：

首先，汇聚常见研发问题，结合应用场景，形成研发常见问题百问等形式，帮助研发人员在研发过程中遇到小错不纠结，同时避免出现更大问题;

其次，规范并整合故障问题分析案例，形成基于不同产品、系统、零部件的案例专辑，帮助研发人员大错不重犯，让组织在飞驰在研发路上的同时不蹈覆辙。例如，车企研发部门若专门建立故障案例库以减少其错误复现，则可取得显著成效，大大降低其由于重复犯错所付出的成本。

三进三出

研发人员作为研发业务的主体，其研发能力的高低直接影响着组织研发水平的好坏，因此提升研发人员能力也是支撑研发开展的基础。

知识管理通过“三进”支撑研发人员的专业能力建设：

进门：针对研发新员工帮助其快速进门，清晰展示掌握本岗位所需掌握的基础研发知识，帮助新员工快速胜任本岗位研发工作;

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进阶：从专业角度构建各研发岗位能力进阶体系，帮助研发人员完成从新人到骨干再到专家的整体能力提升;

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进化：拓宽研发人员专业广度，帮助组织储备复合型研发人才，支撑组织多元化、国际化研发业务开展。

研发组织对于研发人员能力的需求也不仅在于提升其专业能力，更应该注重员工能力输出，知识管理可通过“三出”实现员工能力的输出：

成果出：研发知识管理可以自动沉淀输出各类型研发成果，减少研发人员工作负担;

经验出：针对高级别研发专家提供相应经验萃取输出工具，将专家宝贵经验转化为组织知识资产;

技巧出：汇聚全体研发人员个人产生的研发实用工具、技巧等，并传播复用，提升组织整体研发效率。

内外兼修

创新作为牵引研发的关键，知识管理也可从内外两个维度协助研发创新开展：

内部：知识管理可协助研发组织在内部管理创新活动，以创意作为创新源头进行统一管理，并为创新活动提供知识、人员、资源等多维度支撑，帮助研发人员在创新过程中节省大量时间，避免由于日常研发工作强度过大而导致的创新工作精力投入不足，提升组织创新能力，牵引组织研发开展。

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外部：通过知识管理工具可以从外部获取诸如行业资讯、市场信息、政策法规、竞品信息、竞争对手动态、新技术、新工艺、新材料等各类型研发创新所需的外部知识，整合行业资源，为组织创新提供源源不绝的外部资源。

打铁还需自身硬，想要有充足的底气应对纷繁复杂的国际形势，提升国家研发能力是关键步骤，知识管理作为研发开展的亲密伙伴，随着未来理论与技术的逐步深化，将会更好地为研发提供支撑作用，帮助我国研发能力提升到一个新的层次。

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