大家都听过手表定律，就是拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。同样在企业管理里面，我们也建议通过流程实现对管理体系的集成，形成一套管理文件以有效指导业务开展。

为什么是通过流程来集成?企业有战略管理、组织管理、管控授权等各种不同的管理要求，这些最终都会落实到具体业务的执行，通过流程来承载来实现，所以我们说流程是企业管理体系的集成器。

现在有非常多的企业都面临多标合一的问题。什么是多标合一：

企业为了提升管理，引入了各种管理标准，建立了各种管理体系，比如说ISO质量体系、内控体系、安全体系，还有一系列的行业法规等等，结果就是每个工作人员都有一堆厚厚的工作手册，但是具体干活的时候不知道该怎么干活，因为可能在不同体系里面的要求不一样。

我经常说企业出现这种现象就是因为过去管理太勤奋，引进太多管理体系但是没有消化融合，尤其在一些国有企业和大型制造企业这个问题尤为突出。这时，企业需要进行多标合一的整合。就是通过流程实现对各管理体系的集成，从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导，实现最朴素的目标：“让具体干活的人知道怎么干活”。

所有的这些体系和流程是什么关系呢?我们说，每一个体系都是从某一种管理视角的一类最佳实践。比如ISO质量体系，它其实就是从质量管理这个视角，告诉你要提升质量，应该在哪些业务环节的关键节点去进行把控，去进行管理。比如说内控体系，它就是告诉你在什么环节，什么场景容易发生哪些风险，你要在那个节点去进行风险管控。

在流程上的不同的活动节点，比如说，我们的采购流程，在采购入库这个环节，按照质量管理体系要求，要在入库这个环节进行质量检验，我们流程本来在这个地方就有个质量检验的活动，在这个活动上可以挂接标签，对应在质量体系里面第几条，明确质量体系对这个活动的具体要求。

同样，内控体系的落实也可以在流程中相关活动节点挂接标签。比如说，在这个环节，从内控的角度来说，可能会存在哪些风险，应该要开展哪些风险管控的举措。所以说，沿着流程的这样一个业务主线的话，我们把所有体系对不同活动节点的要求都挂接上去，成为这个流程的一个标签。

大家可以想象，流程就像一条葡萄藤，上面挂接的标签就是藤上的叶子。沿着这一条藤形成统一的流程管理手册，到时候我们干活的人，看这一套流程手册就知道，在这个活动节点，从质量管理上有哪些方法可以借鉴，从内控体系上有哪些风险需要规避。